海底捞 “既要又要” ！人均600救不了命，20元穷鬼套餐成救命稻草

编辑：欣阅

在北京国贸的璀璨灯火下，一家全新的海底捞“臻选店”悄然开幕，菜单上赫然印着波士顿龙虾与帝王蟹，人均消费轻松跃过600元大关，甚至还要额外加收一笔不菲的服务费。这里的目标客群，是对标新荣记等高端餐饮的高净值人群。

而在城市的另一端，普通的写字楼下，另一群海底捞的顾客正排着队。他们是附近的“打工人”，为了一份二十元上下的“炒菜自助”而来，热菜凉菜主食水果一应俱全。人们津津乐道于这份“穷鬼套餐”的性价比。

一端是瞄准云端的奢华盛宴，另一端是贴近地面的平民快餐。这出餐桌上的“冰与火之歌”，正是今日海底捞上演的奇特市场大戏。

一个品牌，如何能同时服务好钱包厚度天差地别的两拨人？这看似精神分裂的定价背后，隐藏着怎样的焦虑与野心？

海底捞的战略版图，正以前所未有的姿态向两极拉伸。这并非简单的产品线扩充，而是一场在服务溢价与极致性价比两个相反方向上的极限探索。

高端化的“摘星梦”首先在北京国贸落地。这家全球首家“臻选店”，从选址到定位都透露着一股不凡的气息。它主打粤式火锅，用鲜活海鲜取代了传统的毛肚鸭肠，厨师现场烹饪，甚至提供个性化的氛围布置。开业初期，这里的晚市几乎座无虚席，包厢预订甚至要排到两周之后，有顾客豪掷数万元充值，场面一度火爆。

然而，高端市场的山峰并不好攀登。当开业的红利期过去，热度开始降温。“臻选店”悄悄上线了398元的双人套餐和999元的四人套餐，变相降低了消费门槛。

预订不再紧俏，即便是节假日，店里也出现了大量的空位。消费者的评价也走向两极，争议的焦点始终围绕着那三个字——“性价比”。

当高端化还在摸索时，通往普罗大众的“求生路”早已铺开。针对午市客流的低谷，海底捞精准地推出了“炒菜自助”，用二十多元的价格激活了门店的闲置资源。有人觉得品牌有保障，吃得放心又划算。也有人吐槽菜品缺少硬核荤菜，品牌溢价太高，还不如社区食堂。

争议声中，海底捞的平价版图越扩越大。从12元的盒饭业务，到外卖子品牌“下饭火锅菜”的异军突起，海底捞正用一种近乎“贴身肉搏”的姿态杀入快餐赛道。这个主打一人食的品牌，如今已在北京开出了线下实体店，店面不大，主营拌饭、冒菜等十几种产品，价格锁定在20到40元区间。

这份被网友戏称为“穷鬼套餐”的快餐，贡献了超过一半以上的外卖收入，让海底捞今年的外卖业务实现了接近六成的同比增长。

但它也带来了新的争议，一份售价近25元的番茄牛肉粒拌饭，被指实际成本可能不超过5元，再次引发了关于品牌溢价的讨论。

海底捞这套看似左右互搏的组合拳，并非心血来潮，而是对一系列严峻经营数据的“应激反应”。

时间倒回2023年，海底捞的营收还在以33%的惊人速度狂飙，净利润增幅更是高达227%，堪称餐饮界的“超跑”。但到了2024年，营收增速就急刹车般地降至3.1%，净利润增幅也收窄到区区4.6%。而到了今年上半年，情况变得更加严峻，营收首次出现了3.7%的同比下滑，集团溢利也随之下降了13.7%。

要知道，在2024年，全国餐饮收入的整体增速还有5.3%左右。

核心运营指标也亮起了红灯。翻台率，这个曾被海底捞视为生命线的数据，在经历了2021年跌至3.0次/天的低谷后，曾通过关闭近300家门店的“啄木鸟计划”强行拉升。2024年，它一度恢复到了4.1次/天的理想水平，但好景不长，今年上半年又回落至3.8次/天。与此同时，顾客的人均消费额则在持续下滑，从2020年110.1元的高点，一路跌破百元大关，降至如今的97元区间。

更令人担忧的是客流的流失。今年上半年，海底捞接待的顾客总数接近1.9亿人次，而去年同期，仅大中华区的接待顾客就超过了2亿人次。这意味着，有超过一千万的客流在短短一年内消失了。

而整个火锅行业更加惨淡。这是一片不折不扣的红海，技术壁垒低，新品极易被模仿，同质化竞争异常惨烈。过去一年里，有超过21万家火锅店倒下，行业的净增门店数是触目惊心的负两万多家。为了活下去，价格战成了唯一的选择。2024年上半年，超过半数的火锅品牌都在降价，就连客单价超百元的高端品牌，也有超过八成加入了降价大军。

在这样的大背景下，海底捞的平价策略，与其说是主动出击，不如说是在行业价格战漩涡中的被动跟随与绝地反击。

在“既要又要”的战略驱动下，海底捞的品牌形象正变得前所未有地复杂和模糊。它正在努力撕掉“极致服务的火锅店”这一单一标签，试图转型为一个覆盖全时段、全场景、全价位的餐饮平台。

为此，海底捞成立了创新创业办公室，实施“红石榴计划”，一口气孵化了包括烤肉、小火锅、炸物等在内的11个自营新品牌。它还把触角伸向了更“接地气”的业态，从夜市的麻辣烫摊，到清晨的早餐车。从早上6点营业到凌晨3点的社区店，到迎合特定人群的宠物主题店、夜宵主题店。

这一系列眼花缭乱的跨界动作，清晰地表明了海底捞的意图：跳出“火锅”这个品类的枷锁，在更广阔的生活消费战场上寻找新的增长点。

消费者的心智也在悄然改变，当人们开玩笑说“去海底捞是吃食堂”时，品牌的认知已经从“一个值得专程去体验服务的特殊场合”，慢慢转变为“一个方便、选择多样的餐饮集合地”。

这把双刃剑的一面，是财务报表上的新希望。2024年，这些新孵化的“其他餐厅”业务贡献了4.83亿元的收入，虽然只占总营收的1.1%，但其高达39.6%的同比增速，远超主业，俨然成了拉动增长的一驾“新马车”。

但剑的另一面，则是潜在的品牌内耗和价值稀释。一个核心的疑问始终盘旋在人们心头：当一个消费者习惯了花25元就能吃到一顿“海底捞拌饭”后，他是否还愿意为那个人均600元以上的“海底捞臻选”买单？

海底捞上演的这出“价格人格分裂”大戏，其实是整个餐饮行业进入存量时代后，巨头们集体求生焦虑的一个缩影。

它勇敢地放弃了过去单一而清晰的品牌定位，转而拥抱一种更复杂、甚至充满矛盾的生存哲学，试图在每一个被忽略的细分市场里，抠出新的增量。

这场宏大实验的最终成败，不仅将决定海底捞能否找到自己的“第二增长曲线”，更可能为整个行业定义一种新的生存法则。

或许，未来的胜利者，不再是那些最专注、最纯粹的品牌，而是那些最懂得审时度势、能够灵活调整价格身段、无缝切换于不同消费场景的“变形者”。